In de praktijk zie je dat het vaak lastig is om de relatie tussen de strategische doelen en producten te herleiden. Wat draagt elke epic of feature nou eigenlijk bij aan de algehele strategie? Zijn we niet continu effort en middelen aan het inzetten op zaken die ons uiteindelijk niet veel opleveren?

Gedreven door doelstellingen, gevalideerd door resultaten

Om er zeker van te zijn dat je op het juiste moment de juiste zaken maakt kan je beginnen met strategische doelen en transformeer je deze op een gecontroleerde manier naar werkende producten. Een zeer vereenvoudigde, backbone van deze flow er zo uit:

Meer over deze flow en hoe deze op te zetten vind je hier en meer over het opschalen hier.

Elke stap in deze flow kenmerkt zich door het maken van meetbare doelstellingen. Of het nou gaat over strategische doelen of user stories, elk item bevat een verwachting en manier om deze verwachting te valideren.

Stap 1: strategische doelen

Vaak leven de organisaties strategische doelen niet erg bij de medewerkers die vooral bezig zijn met de dagelijkse werkzaamheden. Deze doelen zijn vaak ook behoorlijk hoog over, generiek en moeilijk te vertalen naar waar men dagelijks mee bezig is. Om te kunnen valideren of we de juiste zaken doen en maken is het echter noodzakelijk om strategische doelen te vertalen naar kleinere meetbare stappen. 

De kunst van het vertalen

Een strategisch doel als bijvoorbeeld “winstmaximalisatie” is erg lastig te vertalen naar een goede en concrete productstrategie. Het is simpelweg te omvangrijk om focus mee aan te kunnen brengen. Toch is het belangrijk dat de productstrategie dit strategische doel dient. Het is zaak om strategische doelen te vertalen naar concrete en te valideren subdoelen. Deze subdoelen zullen tezamen resulteren in het behalen van de strategische doelen. 

Context afhankelijk

Een doel als ‘winstmaximalisatie’ betekent in verschillende typen organisaties, en zelfs teams binnen dezelfde organisatie, verschillende subdoelen. In een e-commerce omgeving kan je denken aan meer transacties en minder operationele uitgaven. Bij een organisatie die producten maakt denk je bij wellicht eerder aan het bedenken, lanceren en verkopen van nieuwe producten terwijl je bij een bank of verzekeraar veelal legacy systemen moet uitfaseren om het doel te bereiken.

Keuzes maken om focus te creëren

Strategische doelen en de communicatie hierover zijn belangrijke aspecten van goed leiderschap. Door doelen concreet te beschrijven en te doseren creëer je enerzijds duidelijkheid over de verwachtingen en aan de andere kant focus. We hoeven nu immers niet meer aan zaken te denken die niet bijdragen aan de doelen van nu. 

Die focus kan je zeer effectief bereiken door tijdgebonden subdoelen te definiëren. Voorbeelden van subdoelen in de hierboven beschreven typen bedrijven mbt winstmaximalisatie zijn:

• Uitfasering van x% of aantal modules in periode y.
• Conversie verhogen met x% in periode y.
• Initiële versie van nieuw product x van idee naar verkoop in periode y.
• Optimalisatie en automatisering van operationele processen resulteren in x% fte besparing.  

Een extra voordeel van deze subdoelen is dat ze allemaal aan te vullen zijn met concrete aannames over hoe het doel te behalen: 

Organisatietype: verzekeraar

Strategisch doel dit jaar: Uitmuntende Klantbeleving 

Strategisch subdoel periode y: We gaan de klant score (csat/nps) van onze online producten verbeteren met x%

Product team online applicatie z: We verwachten hieraan bij te dragen door oa: 

• Vermindering van muisklikken per gebruikers flow (meting oa: conversie voor en na verbetering, aantal succesvolle sessie)
• Het beter voorinvullen van data in bv formulieren (meting oa: afname doorlooptijd, conversie, aantal forms dat in één keer wordt ingevuld)
• Dynamisch aanbieden van on-page help gebaseerd op klantprofiel & locatie (meting oa:  afname helpdesk vragen, gebruik klassieke faq)

Waarschijnlijk zie je de volgende cruciale stap al. Om op deze manier richting te kunnen geven moeten de doelen meetbaar gemaakt worden en moeten deze getoetst worden aan de uitkomsten. Gedreven door doelstellingen, gevalideerd door resultaten.

Strategische doelen als randvoorwaarden

We kunnen binnen IT erg veel en op veel verschillende manieren. Het risico, als we niet duidelijk weten waarvoor we iets moeten doen en welk probleem we moeten oplossen, is dat we Rolls Royces bouwen als een fiets voldoende is en omgekeerd. Strategische (sub)doelen kunnen juist de randvoorwaarden bieden waarbinnen er naar oplossingen gezocht zal moeten worden.

Volgende stappen

Het beschrijven en meetbaar maken van doelen is één van de initiële stappen als het gaat om product denken of waarde denken. Juist door deze doelen te vertalen naar de subdoelen zullen de stappen die volgen makkelijker en herleidbaar zijn aan deze doelen. Stappen, met elk een manier om te valideren, die volgen zijn oa:

• Business cases
• Product visies
• Roadmaps
• Uitwerking
• Data doelen en uitkomsten vergelijken en volgende stappen beschrijven (gaan we de goede kant op of waren onze aannames onjuist?)